Un dirigeant qui reconnaît publiquement que la stratégie de son groupe était fausse, c’est rare. Devant les entrepreneurs réunis à Roland-Garros pour la REF 2026 du Medef, le 26 août, Antonio Filosa n’a pas contourné l’aveu. « Nous avions construit une stratégie précédente basée sur l’idée de l’électrification et de la pénétration mondiale. Je crois que nous étions trop optimistes », a déclaré le directeur exécutif de Stellantis. Sa réponse au problème de surcapacité européenne tient en une phrase : ne pas fermer, partager, y compris avec des constructeurs chinois.
Le prix de l’erreur stratégique
La révision assumée par Filosa n’a rien d’un exercice de style. Elle s’est accompagnée d’importantes dépréciations comptables et a pesé sur la valorisation du groupe.
Le dirigeant italien, arrivé aux commandes en juin 2025 pour succéder à Carlos Tavares, préfère désormais mettre en avant la sortie de crise. « Nous pouvons donc dire qu’après le reset, nous sommes maintenant sur la trajectoire de récupération. »
Les chiffres qu’il présente vont dans ce sens. Sur le premier semestre 2026, le chiffre d’affaires progresse de 10 %, la profitabilité de 1,5 milliard d’euros et la génération de trésorerie disponible de 2,1 milliards d’euros.
Ces valeurs se lisent toutefois à la lumière du point de départ. Elles mesurent un redressement depuis un niveau dégradé, pas une performance en valeur absolue.
Cinq forces qui rebattent les cartes
Filosa structure son diagnostic autour de cinq transformations simultanées.
La première est géopolitique. Avec les droits de douane et les nouvelles règles commerciales, le marché automobile se régionalise. « Nous sommes davantage régionaux qu’auparavant. Un peu moins mondiaux, mais beaucoup plus régionaux », résume-t-il. Cette fragmentation a une conséquence directe : une plateforme conçue pour être vendue partout perd une partie de son intérêt économique.
La deuxième est l’électrification, dont le rythme varie fortement selon les marchés. La France avance vite, l’Italie moins, les États-Unis beaucoup moins.
La troisième est l’offensive chinoise. « Les entreprises chinoises sont en train d’arriver partout, sauf aux États-Unis, avec beaucoup de pouvoir, beaucoup de force. »
La quatrième est la pression sur les prix, à laquelle Stellantis entend répondre par son programme E-Car et le retour de modèles très accessibles. La cinquième porte sur les nouvelles technologies, intelligence artificielle en tête.
La France, entre privilège et responsabilité
Le dirigeant a livré les chiffres de l’empreinte française du groupe : 12 usines, 38 000 salariés, et 22 % des activités mondiales d’ingénierie réalisées dans l’Hexagone.
« Ce que je vois de Stellantis en France, c’est un avantage unique que nous avons, qui apporte beaucoup de privilèges, mais aussi beaucoup de responsabilités. »
Reste le problème structurel. La contraction des volumes automobiles européens laisse le groupe avec des capacités industrielles excédentaires. C’est là que Filosa formule sa réponse la plus tranchée.
« Nous avons décidé d’accommoder l’excès de capacité que nous avons, parce que l’industrie est en train de diminuer, avec une solution intelligente qui n’est pas de fermer les usines. »
Rennes, le cas concret derrière le discours
Filosa a cité Rennes sans nommer le partenaire concerné. Le dossier est pourtant public depuis mai.
L’usine de Rennes-La Janais, en service depuis 1961 et fief historique de Citroën, emploie environ 2 100 collaborateurs, dont 1 500 en contrat à durée indéterminée. Elle ne produit aujourd’hui qu’un seul modèle, le Citroën C5 Aircross, ce qui explique sa sous-utilisation chronique.
Le 20 mai 2026, lors d’un comité social et économique extraordinaire, la direction a officialisé l’arrivée d’un véhicule du groupe chinois Dongfeng sur le site. Il s’agira d’un modèle de la marque premium Voyah, avec un démarrage de production visé pour 2028, le temps de la phase de conception. Le type de carrosserie n’a pas été communiqué.
Le montage dépasse la simple mise à disposition d’une chaîne de montage. Stellantis et Dongfeng ont annoncé leur intention de créer une coentreprise européenne, détenue à 51 % par Stellantis et 49 % par Dongfeng, couvrant les ventes, la distribution, la production, les achats et l’ingénierie de véhicules à énergies nouvelles.
Pour Dongfeng, l’intérêt est double : un accès au réseau commercial et après-vente de Stellantis en Europe, et surtout la possibilité d’échapper aux droits de douane frappant les électriques importées de Chine. La CFDT, syndicat majoritaire sur le site breton, a réclamé des garanties pour les salariés et la sous-traitance.
C’est exactement ce que Filosa décrit : « Au lieu de fermer l’usine, nous allons partager cette capacité avec l’une de leurs marques. »
« Les Chinois sont déjà là »
Interrogé sur le risque de cheval de Troie, le dirigeant écarte l’objection sans détour. « Non, pas du tout. Ce que nous faisons avec eux, c’est un partenariat qui représente une relation gagnant-gagnant, que ce soit industriellement ou d’un point de vue des produits. »
Son argument principal est factuel plutôt que doctrinal. « Les Chinois sont déjà là, avec plus de 1,5 million d’unités de capacité installée en Europe. »
Le chiffre mérite d’être pris au sérieux. BYD produit en Hongrie et en Turquie, Chery en Espagne dans l’ancienne usine Nissan de la Zona Franca, Leapmotor sur les sites Stellantis de Tychy et Figueruelas, et Geely s’installera chez Ford à Valence. Empêcher l’arrivée des constructeurs chinois n’est plus une option disponible : la question est devenue celle des termes de leur présence.
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Le développement propre n’est pas abandonné
C’est le sens du titre de son intervention. Filosa insiste sur le fait que la coopération ne vaut pas renoncement technologique.
« Nous devons développer nos actifs compétitifs », affirme-t-il, en citant les nouvelles plateformes et l’architecture électronique centralisée Stellabrain, destinée à transformer les modèles du groupe en véhicules numériques. « Donc, nous y sommes déjà. Avec ou sans les Chinois. »
Le partenariat répond selon lui à un problème industriel précis, tout en préservant l’emploi. « Avec des partenaires chinois, nous comprenons que, de manière intelligente, nous pouvons répondre au problème de capacité que nous avons en Europe. Nous continuons donc à maintenir les emplois que nous avons en Europe, sans envisager de fermer les usines. »
Il assume également une dimension d’apprentissage. « Ils peuvent apprendre de nous. Nous pouvons également apprendre de la manière dont ils sont très compétitifs dans certains secteurs de l’industrie. »
Le « Made in Europe » comme demande à Bruxelles
Au-delà du cas Stellantis, Filosa formule une revendication de politique industrielle : rétablir des règles équitables entre constructeurs produisant en Europe et importateurs.
« Si nous voulons tous jouer sur le même marché, nous devons nous assurer que les règles soient les mêmes pour tout le monde. Pour tout le monde, il faut être juste. Et un bon outil pour le faire de manière claire, c’est le « Made in Europe ». »
Le groupe avance que 86 % des voitures qu’il vend en Europe y sont produites, un chiffre qu’il souhaite voir davantage pris en compte par la Commission. « Nous avons besoin du narratif du « Made in Europe », avec une Europe à 27 forte et claire à Bruxelles. »
Seconde demande, sur le CO2 : « Pour les véhicules utilitaires légers, nous devons introduire une très importante flexibilité, simplement parce que la demande n’est pas alignée sur la réglementation. »
Six pour cent, le chiffre qui a tout déclenché
L’exemple américain éclaire mieux que tout le reste la nature de l’erreur reconnue en ouverture. « À ce moment-là, nous pensions que les États-Unis pourraient aller à 50 % ou plus d’adoption de l’électrique. C’était à 6 %. »
L’écart entre la prévision et la réalité atteint donc un facteur huit. Sur cette base, le groupe a réintroduit une approche multi-énergies. « Les gens aux États-Unis préfèrent ce que nous appelons la liberté de choix. C’est-à-dire une offre multi-énergies. Ils préfèrent les hybrides, davantage de moteurs à combustion interne, et environ 6 % de véhicules électriques à batterie. »
Soixante lancements et une 2CV
En Europe, l’offensive commerciale passe par le retour de la voiture accessible, que Filosa estime avoir disparu du marché.
Stellantis annonce 60 lancements, dont 50 actions produits jugées significatives. La future Citroën 2CV électrique en constitue le symbole : annoncée sous les 15 000 euros hors aides, produite en Europe à partir de 2028. « Parmi les voitures E-Car que nous avons, la Citroën 2CV sera certainement un gros succès en France et en Europe. »
Peugeot bénéficiera d’une offensive distincte à partir de 2028. « Nous sommes tellement honorés d’avoir Peugeot dans notre portefeuille, et nous allons relancer l’ADN de Peugeot avec une belle ligne de nouvelles voitures qui commenceront à arriver en 2028. »
Deux réponses opposées à la même crise
La position de Filosa prend tout son relief comparée à celle d’un concurrent direct, exprimée à trois jours d’intervalle.
Le 23 août, Oliver Blume écrivait à ses salariés que la situation de Volkswagen était « plus que critique », citant nommément quatre usines allemandes — Emden, Hanovre, Zwickau et Neckarsulm — comme dépourvues de perspective compétitive pour les années 2030. Le groupe allemand n’exclut pas les fermetures, qu’il présente comme la dernière option.
Stellantis affronte la même surcapacité et choisit la voie inverse : remplir les lignes avec des véhicules d’autres marques, chinoises comprises, plutôt que les arrêter.
Les deux stratégies comportent des risques distincts. Fermer détruit un outil industriel qu’on ne reconstruit pas. Partager préserve l’emploi mais installe durablement un concurrent dans son propre appareil productif, avec l’accès au savoir-faire et aux réseaux que cela suppose.
Interrogé en fin d’échange sur l’accent de Stellantis, Filosa a répondu : « C’est l’espéranto. Vous connaissez l’espéranto ? La langue globale. » La formule résume assez bien un groupe qui revendique des racines nationales fortes tout en ouvrant ses usines françaises à des partenaires chinois.
