Il y a des communications internes qui en disent plus long que n’importe quel communiqué officiel. La lettre qu’Antonio Filosa a adressée à l’ensemble des collaborateurs de Stellantis le 26 février 2026, au moment de la publication des résultats annuels, est de celles-là.
Derrière le ton volontariste et les formules de cohésion, le PDG du groupe dresse un constat sans fard sur ce qui s’est passé en 2025, assume les erreurs stratégiques de ses prédécesseurs et fixe une feuille de route dont le mot d’ordre tient en un seul terme : exécution.
Un PDG qui reconnaît l’échec sans chercher à l’habiller
La première qualité de cette lettre est sa franchise. Filosa n’utilise pas les euphémismes habituels des communications de crise. « Les résultats sont profondément décevants, il n’y a aucun doute », écrit-il dès les premières lignes. Pas de mise en contexte macroéconomique préalable, pas de longue liste de facteurs externes atténuants. L’échec est nommé immédiatement, ce qui est rare dans la communication des grands groupes industriels cotés en bourse.
Plus significative encore est la reconnaissance de la cause principale : « Nous avons surestimé la vitesse d’adoption de cette technologie unique, nous éloignant en partie des besoins, des possibilités et des attentes de nombreux clients. » Cette phrase condense l’essentiel de ce qui a mal tourné chez Stellantis sous la direction de Carlos Tavares. Le groupe a accéléré vers l’électrique à un rythme que les marchés n’ont pas suivi, a réduit ses investissements dans les motorisations thermiques et hybrides que les acheteurs continuaient de demander, et a subi les conséquences commerciales et financières de ce décalage. La perte nette de 22,3 milliards d’euros pour 2025, générée par 25,4 milliards de charges exceptionnelles, est la traduction comptable de cette erreur d’appréciation.
Filosa ajoute une nuance qui mérite attention : « Le coût de ces mauvaises évaluations a été aggravé par certaines lacunes dans notre exécution opérationnelle. » Ce n’est pas seulement la stratégie qui était fausse. Sa mise en œuvre l’était aussi. Les problèmes de qualité documentés en Amérique du Nord, la mauvaise gestion des stocks, les retards dans les lancements de produits : autant de défaillances opérationnelles qui ont amplifié les effets d’une orientation stratégique déjà contestable.
Le « reset » expliqué aux équipes : une rupture nécessaire, pas un aveu d’impuissance
Filosa consacre une partie significative de sa lettre à expliquer la logique du « reset » annoncé le 6 février 2026. Les 22,2 milliards de charges exceptionnelles enregistrées au second semestre 2025 ne sont pas le symptôme d’un groupe en déroute. Ce sont les coûts d’une reconfiguration délibérée : révision du plan produit électrique pour l’aligner sur la demande réelle, modification des provisions pour garanties, réductions d’effectifs en Europe. Des décisions douloureuses, assumées comme telles.
Ce qui transparaît dans la lettre, c’est la conviction que ces charges étaient le prix à payer pour repartir sur des bases saines. « Ces charges ont représenté une transition douloureuse, mais nécessaire, pour nous mettre dans les conditions pour recommencer avec une nouvelle énergie et une confiance renouvelée », écrit Filosa. Le message aux équipes est clair : le pire est derrière, non pas parce que la situation s’est améliorée d’elle-même, mais parce que les décisions difficiles ont été prises et que leurs effets commencent à se faire sentir.
Les premiers signaux positifs cités dans la lettre sont concrets : amélioration de la qualité avec une baisse de plus de 50 % des problèmes signalés dans le premier mois d’utilisation en Amérique du Nord, retour à la croissance du chiffre d’affaires au second semestre 2025 avec une hausse de 10 % par rapport à la même période de 2024, progression des volumes de 277 000 unités supplémentaires sur les six derniers mois de l’année. Ce ne sont pas des promesses. Ce sont des mesures tangibles qui permettent à Filosa de parler de « premiers signes encourageants » sans que cela sonne creux.
L’absence de partage des bénéfices et de dividende : la conséquence directe pour les équipes
Filosa aborde sans détour le sujet qui touche directement les collaborateurs dans leur quotidien professionnel. Les résultats de 2025 n’ont pas permis d’activer le partage des bénéfices pour la majorité des salariés du groupe. Les actionnaires, de leur côté, ne percevront pas de dividende cette année. Le conseil d’administration a suspendu le versement et autorisé l’émission d’obligations hybrides jusqu’à cinq milliards d’euros pour préserver la solidité du bilan.
Pour des équipes qui ont travaillé dur pendant une année difficile, cette absence de rétribution est un message difficile à recevoir. Filosa le reconnaît explicitement : « Je suis bien conscient que tout cela ne reflète pas vos efforts et je comprends la frustration qui pourrait en découler. » La formule est honnête. Elle ne promet pas de rattrapage immédiat, mais pose l’objectif d’une situation qui « ne devrait pas se répéter ».
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C’est une prise de risque communicationnelle assumée. Un PDG qui dit à ses équipes que leurs efforts n’ont pas été récompensés financièrement, tout en leur demandant de continuer sur la même voie, joue sur la confiance. Filosa mise sur la clarté de l’analyse et la crédibilité du plan de redressement pour maintenir l’adhésion de collaborateurs qui auraient toutes les raisons d’être démobilisés.
« Exécution, exécution, exécution » : le plan 2026 réduit à l’essentiel
La feuille de route pour 2026, telle que Filosa la résume dans sa lettre, n’est pas construite sur des annonces de produits ou des objectifs de parts de marché. Elle repose sur un seul concept répété trois fois : l’exécution. Exécuter les lancements de produits dans les délais, exécuter les plans d’amélioration de la qualité, exécuter la stratégie commerciale avec discipline. C’est une vision délibérément opérationnelle qui tranche avec les grandes déclarations stratégiques qui avaient accompagné la création de Stellantis en 2021.
Le nouveau plan stratégique sera présenté le 21 mai 2026 lors de l’Investor Day prévu à Auburn Hills, Michigan. Filosa en donne la tonalité dans sa lettre : « Nous le ferons avec l’humilité de ceux qui ont appris d’importantes leçons, mais aussi avec la confiance de savoir que grâce aux nouvelles priorités et à la réinitialisation entamée, nous sommes dans une position solide pour saisir les opportunités qui nous attendent. »
Humilité et confiance. L’association de ces deux termes dans la communication d’un PDG de grand groupe est plus rare qu’il n’y paraît. Elle dit quelque chose sur le style de management que Filosa cherche à imposer : fini le temps où Stellantis communiquait sur ses ambitions avant d’avoir les résultats pour les étayer. Désormais, les actes précèdent les annonces.
Ce que cette lettre dit de l’avenir de Stellantis
Lire entre les lignes de cette lettre permet d’anticiper les grandes orientations du plan stratégique de mai. La liberté de choix du client, mentionnée à plusieurs reprises, signifie le maintien d’une offre large couvrant thermique, hybride et électrique selon les marchés. Les marques emblématiques du groupe, citées comme atouts uniques, suggèrent une stratégie de différenciation par l’identité plutôt que par la plateforme commune. L’accent mis sur la profondeur des racines locales annonce probablement un rééquilibrage des décisions vers les directions régionales, après des années de centralisation qui avaient parfois déconnecté le groupe des réalités de terrain.
Antonio Filosa conclut sa lettre par une formule qui aurait pu sonner comme un slogan vide : « Ensemble on va gagner. » Dans le contexte de ce qu’il vient d’écrire, des pertes assumées, des erreurs reconnues, des efforts non récompensés et d’un chemin de redressement clairement balisé, elle résonne différemment. Comme une conviction, pas comme une promesse marketing. Il reste maintenant à démontrer que les chiffres du premier trimestre 2026, publiés le 30 avril, confirment que le redressement est bien engagé.
